下面是小编为大家整理的MTP管理才能发展培训（2022年）,供大家参考。
MTP 管理才能发展培训
MTP 治理才能进展培训
目
录 第一章 治理者的差不多认识 第二章 有效发挥组织效能 第三章 打算与执行 第四章 操纵与问题把握 第五章 部属的培养与教诲 第六章 沟通与和谐 第七章 把握人性的治理 第八章 领导力的发挥
第一章 治理者的差不多认知
一、治理的意义 二、治理者的角色与功能 三、描述你心中所期待的上司
四、描述你心中所期望的部属 五、治理者应有的差不多态度与意识
一、治理的意义
有效运用组织内的各项资源,以达到企业的目标
资 源
目 标
‧ ‧ ‧ ‧
‧ ‧ ‧ ‧
发 挥
运 用
游戏 乐趣测验〔限时三分钟〕
1、请先阅读完本文。
2、在这张纸的右上角写下你的大名。
3、将第二句中的〝大名〞两个字圈起来。
4、在这张纸的左上方画五个正方形。
5、在刚才所画的正方形中各画一个十字。
6、在正方形的四周画一个圆圈。
7、这张纸的右下角签上你的名字。
8、在签名下写三个〝好〞字。
9、在右上角的签名下画一道线。
10、 在这张纸的左下角画一个十字。
11、 把刚才所画的十字周围加画一个三角形。
12、 这张纸的背面运算一下二十五乘十三的答案。
13、 在第八句的〝好〞字上画一圆圈。
14、 当你做到那个地点时，请大喊一声〝我最快！〞。
15、 假如你完全遵守规定，请大声说〝我最好！〞。
16、 这张纸的背面运算二十三加二十二加二十三的和。
17、 将刚刚的答案减去二十三，再减去十三等于多少？ 18、 在以上所有双数题的题号上画圈。
19、 假如你做到那个地点，请拍一下桌子，并大声说〝遵从指示，我第一！〞。
20、 现在你已全部读完，请只做第一及第二题即可。
已做完者，请勿出声！敬候测验时刻到。
二、治理者的角色与功能
中
？
干部
1.承上 ‧承担单位职责 ‧达成组织目标 ‧执行上司的指示 ‧ ‧ ‧
2.启下 ‧做好组织的治理 ‧带领团队达成任务 ‧使各项资源充分有效发挥 ‧ ‧ ‧
3.平行间 ‧和谐 ‧公关 ‧ ‧ ‧ ‧
案例：
陈五的苦恼
认识陈五的人都明白，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，仿佛生活没有任何苦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。
吕力最近发觉陈五变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的模样。身为他的至交好友，吕力找上陈五，想了解为何如此？陈五刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开口：
上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我因此欣然同意，也感到光荣。但没想到这才是恶梦的开始。平常无话不说的伙伴，不知不觉中看起来有了距离；往常老总专门观赏我的工作表现，但现在责难却比赞扬来的多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松悠闲，现在每天要担忧有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒、新来的小源会可不能操作机具、年轻气盛的小王会可不能又和别人闹意见、小丽昨天和男朋友吵架，今天情绪又不行等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下了班回家，脑子里依旧充满这些事，唉！你说我还能笑得出来吗？我该如何办呢？
摸索题：
1、 陈五最大的问题在哪里？ 2、 陈五应该如何办？
三、描述你心中所期待的上级
1. 2. 3.
四、描述你心中所期望的部属
1. 2. 3.
小组汇总 上级 部属 1. 1. 2. 2. 3. 3.
五、治理者应有的差不多态度与意识 1.建立工作的理念－使命感 ‧工作价值感 ‧一份有意义的感受 ‧理念决定一切 ‧心智模式的转变 ‧我什么缘故情愿担任主管的职务？
小故事、大启发 你是在建大教堂吗？ 有一个人某天沿着乡间小路在散步，突然，他驻足观看一大群人正在盖一栋仿佛是教堂的建筑物。他感到十分好奇，因此问其中一个人他们正在做什么？ 这人回答：「我正在整修这些石头，同时削平它的尖角以便能平稳的把它放在另外的石头上。」 过了几分钟，这人走到第二人的旁边，提出相同的问题，第二个人仿佛也正在做着同样的工作，然而她却点了点头，并回答说：「我正在筑一面墙。」说完后，赶忙把注意力又集中在切削石头上，同时不断的试验它们是否能够平稳的放在另一个石头上。
不大会儿，那个人又走到第三个人的旁边，第三个人仍旧和前二人做着一样的工作，这人十分好奇的问他同样的问题：「你正在做什么啊！」
第三个人赶忙站起来，自豪的说：「我正在建一个大教堂！」
想想看！这三个人的谈话带给我们什么启发？
2.达成的意愿－决心
‧积极性
‧心想事成
‧不可能？
‧办不到？
‧是想要依旧一定要？
动动脑、想一想 ‧你是否经常迟到？ ‧你迟到时最常显现的理由是什么？ ‧假如告诉你，改日上午 7：30 到公司开会，准时到的人每人发奖金 5000 元，你会可不能迟到？
成功的关键在于～
3.突破现状 ‧不满现状 消极 积极
‧随时有改变的方法 ‧建立担忧意识 ‧茍日新、日日新、又日新
4.责任意识
‧责任：职务上所应完成的工作
‧ 工作＝责任＝权限
‧ 责任：分配于该职位的工作＝职务内容
‧ 权限：责任事项在组织内，能够公布执行的权力，或以此为依据的权力
y5.效能意识
小故事、大启发 泰勒故事
泰勒针对该公司三个效率最好的人进行认真研究，平常亦步亦趋的紧跟在他们后面，观看他们铲取各式各样的矿物。结果他发觉平均负荷〔铲子重量加被铲物的重量〕在二十一磅时，一天的产量会最高。他更进一步针对铲子和被铲物进行 深入的研究，他叫公司预备十把不同重量、不同尺寸的铲子，同时在铲子和被铲物上都做出记号以资识别，使它们平均重量差不多上二十一磅。
结果他发觉用小铲子来铲重的大煤块，或是用大铲子来铲较轻的煤渣时，每天的平均产量都增加专门多。往常，他们差不多上用同样的铲子来铲所有的东西，泰勒运算过，假如铲大块煤时，每次负荷平均高达三十磅，而铲小煤屑时，每次的平均负荷却不到四磅。
效
率
效
能 Efficiency
Effective
把事作对
作对的事
方
法
方
向 避
免
创
造 消
极
积
极 微
观
宏
观 过
程
结
果 苦
劳
功
劳
6.把握原理原那么
a2 +b 2 =c 2
一定 VS 不一定
车
车
车
车
‧组织治理的原那么
‧打算的原那么
‧人性的原那么
‧培养部属的原那么
‧自我支配原那么
‧沟通的原那么 ‧ ‧ ‧ 单线道 四线道
T-MTP 第一章
治理的认知 一 分 钟 精 华 治理的意义：有效运用组织内各项资源，以达成企业的目标。
组织资源：人、 钱、设备、原物料、技术、市场、信息、时刻…… 企业目标：制造 利润 治理者：凡负责 执行上述治理工作者均可称之。
治理者的角色：
任何一位治理者都可能是高层领导，也可能是中坚干部，也会是基层职员。每个人必需明白得在适当的情形下扮演适合的角色，适时调整转换自己的角色功能。
中坚干部最重要 的功能：承上启下 身为治理者应有 的差不多态度与意识：
1. 正确的理念—使命感 2. 达成的意愿—决心 3. 突破现状 4. 责任意识 5. 效能意识 6. 原理与原那么 效能与效率的不同 效
率
效
能 Efficiency
Effective 把事做对
做对的事 方
法
方
向 避
免
创
造 消
极
积
极 微
观
宏
观 过
程
结
果 苦
劳
功
劳
行 动 方 案 老师的意见 1. 经常自我反省、检视一下，在管辖范畴内的人、时、地、物，有没有白费资源，或无效运用的状况。
2. 不要在下属面前埋怨工作，数落上司及公司的不对。
3. 同意上司交待任务时，在没有尝试执行前，绝不说「不可能」、「办不到」。
4. 每天找出一件需要突破、创新的事物，并动脑想一想，有无改善创新方法。
5. 当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。
6. 做任何事往常，先花些时刻摸索一下目标与方向是否正确。
7. 找出在个人治理范畴内，有那些原理与原那么是不可违抗的。
我的看法 1. ____________________________________________________________________________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________________________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________________________________________________________________________
第二章 有效发挥组织效能
一、组织的形成
二、组织三阶层的互动
三、指挥系统的一致性
四、职务的认知
五、授权的运用
游戏 迷你企业
游戏分组：6 人一组，每组抽出一名观看员，检查别组的执行情形。其余五人分别选出一个总经理，一个经理，三名职员。
游戏时刻：30 分钟
游戏场地：
总经理
经理
职员
桌子
游戏方法：总经理与职员不得离开桌子，经理能够在职员与总经理之间传递信息。整个游戏进行中，只能用纸笔沟通，不得发出任何声响。每人有一张角色单，记载各悠闲游戏中的任务，互相之间不得看他人的角色单，否那么视为犯规。观看员能够在总经理及职员之间进行监督，如发觉违规行为要及时禁止。第一次犯规警告，第二次犯规视为游戏失败。游戏时刻 30 分钟。任务完成后由总经理举手示意，完成后及被剔除的小组不能阻碍其他小组连续进行。
角色单说明：
一、总经理：
1、你只能与经理沟通，不能越级指挥； 2、包括你在内，每人手中有五种图片； 3、你和任务确实是〝找出每个人相同的一种图形，并使每一位成员均了解完成任务的答案〞；
4、完成任务时请举手； 5、有任何问题可举手请教讲师； 6、手中的图片不可露白，也不可传递。
二、经理：
1、你能够与总经理及职员在纸上沟通； 2、你和其他人一样，手中各有五种图片； 3、你的总经理将领导你们完成任务； 4、手中的图片不可露白，也不可传递。
三、职员一：
1、你只能够与经理和其他二位同事互相写 MEMO 书面沟通，不能够越级报告； 2、你和其他人一样，手中都有五种图片； 3、你的经理及老总将领导你们完成任务； 4、手中的图片不可露白，也不可传递。
四、职员二：
1、你只能够与经理和其他二位同事互相写 MEMO 书面沟通，不能够越级报告； 2、你和其他人一样，手中都有五种图片；
3、你的经理及老总将领导你们完成任务； 4、手中的图片不可露白，也不可传递。
五、职员三：
1、你只能够与经理和其他二位同事互相写 MEMO 书面沟通，不能够越级报告； 2、你和其他人一样，手中都有五种图片； 3、你的经理及老总将领导你们完成任务； 4、手中的图片不可露白，也不可传递。
一、组织的形成
‧架构 ‧依存 ‧分工 ‧指挥体系 ‧协作 ‧沟通
小故事、大启发
摩西带领以色列人出埃及后，有一天他的岳父叶贰罗来访，看见摩西终日坐着审判百姓，百姓从早到晚都站在摩西的左右。摩西的岳父看着摩西做完了一天的工作后，就对他说：你如此做并不妥当，你和你的百姓都会专门的疲乏，如此做你的工作太重，独自一个人是办理不了的。
现在你要能听我的话，要从百姓 中选出有才德的人，也确实是那些能敬畏神、诚实不欺、 不取不义之财的人，指派他们做千夫长、百夫长、十夫 长，把部份的工作交由他们去做，如此你就可省下时刻 只审判一些难判的案件，其它较小的事件给千夫 长、百夫长、十夫长随时处理，百姓们就不必终日 围绕在你的身旁。
目
标
二、组织三阶层的互动
高
阶 方
针 先 见 力 创
造
美
天 好
人 情 变 权 放
心 人 性 化 中
坚
基
层 行
动 实 行 力 维
持 真 地 戆
人 法 不
变 利 安
心 标 准 化
三、指挥系统的一致性
1.意义
‧每一个人只由一位主管下令及监督
‧每个人只向一位主管报告
‧遵循组织指挥的系统
2.内涵
‧尊重每一个人的职位、责任
‧让每一个能用心的完成他的工作
3.例外状况
‧突发事件的紧急事件
‧负责人不在时
‧事先和谐好时
‧相关人员需回避时
案例 工作分派
销售一科在金经理〔38 岁〕领导下有王吉刚，黄金藤，蔡清水，赖村田等四名职员，负责广州地区的市场推广工作。
王吉刚〔36 岁，中专程度〕是业务的老手，在该课服务 10 年。销售积极性强，人际关系圆融，顾客间的评判专门高，然而比较缺乏创新能力，改善意识也比不上年轻人。
黄金藤〔32 岁，大学本科〕五年前进入公司以来一直在做销售的工作。有基层干起的自负，而且相当努力。蔡清水〔31 岁，大学本科〕，三年前由另一公司跳槽而来，在过去公司要紧负责销售企划〔后勤支持〕方面的工作，对企划书的制作及活动推广有相当丰富的体会及水准。但个性上总是独行独往，有些高傲，和课内的同仁不太融洽。
赖村田〔28 岁，理工背景硕士学位〕，到职约 1 年，干劲十足，学习能力强，也有不错的表现，同时在工作之余自费在外进修市场治理方面的课程。
该科偶然会接到协助总公司销售总部办理市场促销的推广活动。现在，金经理总是把这项任务交给清水处理。因为，他认为清水在这方面的能力是部门内最高的；而且协办活动的机会并不多，因此，并没有专门针对此任务指派特定人员。
这次受到上级的指示，要协办活动并提出活动打算...
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